解碼常熟農(nóng)商行小微金融模式的《飛燕筑夢》一書曾總結(jié)銀行開展小微業(yè)務（主要指貸款，也包括為小微企業(yè)提供的其他金融服務）所需要的“四力”——愿力、能力、內(nèi)力、定力。其中，能力指具備開展小微業(yè)務的具體技能，內(nèi)力指修煉組織和團隊管理的內(nèi)功，二者均不難構(gòu)建。最難的是愿力和定力，要用愿力解決服務小微客群的動力問題，明白做小微業(yè)務不是一朝一夕之事，必須長期堅持。

　

　　很多事情，難在下定決心。對于銀行來說，“不做小微沒有未來”“不轉(zhuǎn)型零售沒有未來”等結(jié)論已是老生常談、毋庸置疑。但從理性方面懂得這個道理往往是不夠的，只有“痛”過以后，才能迎來脫胎換骨。

　　以如今的“零售之王”——招行為例，在其剛開業(yè)時，深圳只是一個剛剛被偉人圈出來的小地方，缺乏可供挖掘的大客戶，于是招行便跑到前海的漁排上，給漁民做業(yè)務，從此奠定了自己的零售基因，然后才一步步地成長為國內(nèi)最優(yōu)秀的零售銀行。

　　《小而美——一家小銀行的逆勢破局之道》一書的主角——樂清農(nóng)商行地處溫州樂清，是一個民營經(jīng)濟高度發(fā)達的地方。在很多不熟悉本地情況的人看來，這里是開辦銀行的沃土。但正因地域經(jīng)濟基礎強，樂清也備受大銀行關(guān)注，由此形成了非常激烈的競爭形勢。隨著大行設立“三農(nóng)”事業(yè)部并下沉業(yè)務至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，當?shù)夭簧傩°y行的生存空間受到擠壓，樂清農(nóng)商行也經(jīng)歷了客戶大量流失，無法與大行抗衡，于是樂清農(nóng)商行決定“換道超車”，去做更小、更散、更下沉的客戶。

　　當選定了小微之路后，還需要長期的堅持。小微業(yè)務屬于大零售范疇，銀行開展大零售業(yè)務有個共同特點，那就是需要長期積累才能慢慢見效。銀行領(lǐng)導班子能否穩(wěn)定，換屆之后還能否堅持原先的思路，都是考驗。遭遇各種波折時，隊伍內(nèi)部總有不同的聲音，從波折的“坑”里爬起來之后，銀行還能不能繼續(xù)堅持下去，又是一個問題。

　　定力背后，是應對短期誘惑或挫折的能力。在其他銀行通過對公業(yè)務快速做大規(guī)模時，自己能否依然深信所選擇的這條路，深知這條路的意義。比如一些小銀行的一線員工，他們能親眼看到村民在自己的幫助下生活得越來越好，收獲村民的敬意，從而由衷地認可了自己所從事事業(yè)的意義。

　　至于應對挫折，在方法還不成熟、經(jīng)驗尚且不足的情況下，探索小微業(yè)務的過程中遇到暫時性的困難，可以見招拆招。但如果在遇到問題后就開始質(zhì)疑方向的正確性，改弦更張，調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么轉(zhuǎn)型結(jié)果一定不會好。

　　挫折幾乎是不可避免的，但面對挫折，要想辦法去克服，而不是質(zhì)疑這條路的正確性。遇到挫折就打退堂鼓的銀行，事后會說“小微風險大，不好做”，導致同業(yè)都畏懼小微，形成“不轉(zhuǎn)型是等死、轉(zhuǎn)型是找死”的恐懼心理，便更沒有人愿意下定決心從事小微業(yè)務。

　　比如近幾年大行再次下沉服務重心，搶占了一定的小微客戶，小行們對此有所抱怨，認為大行在低價競爭，但事實上，小微市場還有相當大的開發(fā)潛力。就拓展小微業(yè)務而言，大行采用的是大數(shù)據(jù)手段，只能覆蓋數(shù)據(jù)充分的客戶，這只占市場的一小部分。大行給出的利率雖然低，但小行也有大行不具備的本土優(yōu)勢，完全可以做到差異化經(jīng)營。只要小行練好內(nèi)功，穩(wěn)妥下沉，是可以開創(chuàng)屬于自己的一片天地的。

　　等積累到一定程度，嘗到了甜頭，也不用再擔心定力的問題。

　　普惠金融是金融事業(yè)的初心之地，也是早年農(nóng)信社發(fā)展的起錨之地。1923年6月，中國第一家農(nóng)村信用社在河北香河成立，明年將迎來農(nóng)信社100周年；1924年初，黨領(lǐng)導成立了第一家紅色金融機構(gòu)——浙江蕭山衙前信用合作社。

　　因此，對于農(nóng)商行而言，現(xiàn)階段與其說是轉(zhuǎn)型新領(lǐng)域，不如說是回歸初心。小微這條路沒有想象中那么難，能力和內(nèi)力都不難構(gòu)建。小微這條路又比想象中的難，難在愿力、定力。銀行需要的不僅僅是具體的業(yè)務技術(shù)，更需要的是一次靈魂的洗禮。

　　（作者系國信證券經(jīng)濟研究所金融業(yè)首席分析師、中國人民大學國際貨幣研究所研究員）